企业并购后的整合——企业文化整合

作者简介：唐清林，北京律师，人民大学法学硕士，擅长企业并购律师业务，并对该业务领域的理论研究感兴趣，曾编写《企业并购法律实务》（副主编，群众出版社出版），本文为该书部分章节内容的摘要。
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并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面依次介绍财务整合、人力资源整合、资产整合和企业文化整合。
企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。
一、企业文化整合的重要性
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。但在同年发生的惠普合并康柏案中，其结果迥然不同。为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢？其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个拥有60多年历史的老企业，它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。因此，对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一。
二、企业文化整合的内容
企业文化可以分解为两部分：思想意识和企业制度。
思想意识又包括三块：
1． 企业价值观。指企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和观念。企业价值观放映一个企业经营的根本出发点。一些企业可能会把“利润”作为企业的价值观，当“创新”、“服务”与“利润”发生矛盾时，它们会自然选择后者。同理，其它一些企业可能会持有“企业价值在于创新”、“企业价值在于服务”、“企业价值在于育人”等等不同的价值观。
2． 企业经营方式。指企业在经营管理过程中形成的处理人与人、人与物以及各种利益之间关系的准则，具体而言包括企业对于雇主与雇员、消费者与生产者、企业利益与员工利益、当前利益与长远利益、企业之间相互利益等关系的处理，以及对于产品质量、操作规程、技术开发与改造、标准化、定额、计量、情报、成本、财务、计划等问题的态度。
3．企业思维方式。这是企业对社会生活和经营过程中发生的事情的相对固定的看法和观点。
思想意识是企业文化中隐性的因素，企业制度则是企业文化中显性的因素。企业制度是企业为了保证企业的经营成功而给予企业员工行为以一定方向、具有规范性和强制性的文化。企业制度核心是企业的管理制度。管理制度是企业在生产经营活动中制订的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定，包括企业的人事制度、财务管理制度、生产管理制度以及民主管理制度等一切规章制度。
三、企业文化整合的具体操作
1．找出并购方与目标企业在企业文化上的相同点和不同点
任何两个企业的文化都会有差异，这就如同世上没有两片完全一样的树叶。企业文化差异存在各个方面，比如价值观、经营方式、思维方式、管理制度、社会声誉等等。在进行企业文化整合的时候，首先要分析并购方与目标企业的文化差异和共同点，以便为下一步的整合工作提供决策依据。因此，并购方要从各个渠道去了解目标企业的文化。这些渠道包括目标企业以前举办过的展示和介绍会议、目标企业内部资料上的文章、新闻媒体对目标企业的介绍和报道以及其他企业对目标企业的看法和评价等。在详细掌握了目标企业的文化特点之后，并购方可以聘请专业人士对目标企业文化和并购方企业文化进行分析比较，得出彼此的相同点与不同点。有时，为了使这方面的分析更直观，专业人士经常将并购双方的企业文化 “画”出来，即用图解来表示文化的差异和相同点，为企业文化整合提供可视化的分析基础。
2．找出文化整合的主要障碍
文化整合的主要障碍是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，主要障碍将是一个十分活跃的因素。在文化整合过程中，新旧文化的冲突在所难免。因此，对主要障碍的预知和监控是文化整合必须注意的问题。
3．整合双方的企业文化
在分析了并购双方企业文化的异同和文化整合的主要障碍之后，并购方就要进行实际的整合工作。整合并购双方的企业文化要注意以下问题：（1）文化的移植要根据目标企业的实际情况。文化不能单独存在和移植，它必须依托于企业的实际情况。如果目标企业对并购方打算注入的新文化有强烈的排斥感，并购方就应该根据目标企业的情况对移植的文化进行修改。目标企业的文化中必然存在适合其经营环境的合理成分，这些合理成分应该作为文化整合的基础的一部分，不能全部予以抛弃。并购方应该努力寻找一种途径，使其与并购方的主流文化相得益彰，共同发挥作用；（2）并购方还要满足目标企业职工的物质需求。企业文化注重精神和制度的建设，而不直接解决员工的物质需求。并购方不能一味对目标企业的员工进行抽象地精神说教和制度管理，还必须用物质作为文化整合的保障；（3）文化整合不能操之过急。对于企业文化的整合一开始往往会遇到来自目标企业员工的阻力。这就需要时间来找到一种目标企业员工都能够接受的整合方式，潜移默化地完成文化的整合。企图一蹴而就、大刀阔斧地进行改革，只会加剧目标企业员工的成见与不满，不利于整合工作的稳定与顺利进行；（4）根据不同的员工采取不同的方法。进行文化整合需要目标企业所有员工的配合。因此，并购方应该根据员工的不同采取不同的策略。对于高层管理人员，并购方应该采取比较直接的方式，通过面对面的分析和交流，使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性与重要性，并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益。对于普通员工，并购方的工作重点则要放在增强沟通、加深信任上。因为他们对全局了解较少，情况不明，心存恐惧，对改革持抵抗心理；（5）作好宣传工作。进行文化整合，特别是向目标企业注入优秀文化的时候，必须向目标企业的员工作好宣传工作。并购方可以采用多种宣传手段，比如标语、报纸、广播、电视等，同时要使宣传内容根据宣传对象的特点和要求来制作和传送。此外，宣传工作一定要做到清楚、具体和重复这三个要求。只有讲清楚、讲具体了，才能为目标企业的员工了解，才能避免误会；只有重复，才能让宣传对象印象深刻。当然，对新文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行；（6）最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的方针。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于人的发展之上。这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予目标企业的员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助目标企业实现转型。


国务院 中央军委


国务院、中央军委批转总政治部《关于军队干部离休规定中若干具体问题的处理意见》的通知

1984年9月25日，国务院、中央军委

国务院、中央军委同意总政治部《关于军队干部离休规定中若干具体问题的处理意见》，现发给你们，请遵照执行。

附：关于军队干部离休规定中若干具体问题的处理意见
为贯彻国务院、中央军委《关于军队干部离职休养的暂行规定》（〔1982〕1号文件）和《关于军队执行〈国务院关于老干部离职休养制度的几项规定〉的通知》（〔1982〕16号文件），对军队干部离休的若干具体问题，提出以下处理意见：
一、国务院、中央军委〔1982〕16号文件第一条规定可以享受离休待遇的老干部是指：一九四九年九月三十日前参加中国共产党所领导的革命军队的；建国后入伍、建国前在解放区参加革命工作并脱产享受供给制待遇的；在敌战区从事地下革命工作的。一九四八年底以前享受当地人民政府制定的薪金制待遇的，也可以享受离休待遇。
个人生活部分凡享受以下供给制的，属于“供给制”：（一）伙食按规定享受小灶、中灶、大灶；（二）服装、棉被等生活用品；（三）极少的普通津贴费。实行部分供给、部分工资制的（含包干制），可视为供给制。除此之外，其他支付形式不属于供给制。建国前享受过供给制待遇，也享受过薪金制待遇的，按享受供给制待遇对待。
二、原在日伪军政单位，以及由日伪军政机关直接开办的企业、事业单位服务，一九四五年八月十五日到同年九月二日期间，被我军接管后入伍或参加革命工作的干部，不享受抗日战争时期参加革命工作的干部离休待遇，可以享受解放战争时期参加革命工作的干部离休待遇。
三、随离休干部易地安置的配偶及待业子女、未成年子女，接收安置地区应准予落户，需要安排工作的，由当地人事、劳动部门安排。
离休干部的子女，从军队复员、退伍到离休干部安置居住地落户时，当地人民政府有关部门应接收安置。
四、离休干部从外地到北京、上海、天津（以下简称“三市”）安置的，按以下条件掌握：
（一）离休干部配偶和子女在“三市”有常住户口，离休干部只身进“三市”安置的；
（二）离休干部的独生子女在“三市”工作并有常住户口，因工作需要，调离确有困难的；
（三）离休干部原籍是“三市”，本人是独生子女，原籍有父母需要照顾的；
（四）离休干部从“三市”入伍，其配偶从同一市迁出随军、同一市又有子女的；
（五）离休干部原籍是“三市”远郊区、县的，可到原籍远郊区、县安置；
（六）离休干部原籍是“三市”，离休时在新疆、青海、西藏或边防、海岛以及远离居民区等特别艰苦地区工作的。
五、离休干部跨省、跨市、跨县易地安置的，发给安家补助费。在国务院、中央军委〔1982〕1号文件颁发前易地安置的，不发安家补助费。
六、离休干部夫妇只安排一户住房和一套营具，由职级高的一方负责安排。营具可按规定标准配备，也可发给营具费。要求配发营具的，按规定标准配发，已按标准配发的营具，归个人所有，不再发给营具费，超标准配备的营具应予收回；要求自购营具的，按标准发给营具费，节余归己，超支不补。营具费标准，按总后勤部规定执行。
七、离休干部经批准发给护理费的，不再发给公勤补助费；在生活基本能够自理后，经医院证明，由所在单位报请大单位政治部批准，停发护理费，改发公勤补助费。
八、离休干部按国发〔1982〕62号文件规定享受的生活补贴，按总后勤部财务部（83）财工字第003号通知执行。
九、各大单位按每个离休干部每年一百五十元计算，作为特需经费列入预算，统一掌握，主要用于解决离休干部的特殊困难和必要的经费开支。此项经费列入福利费科目专项报销。
十、离休干部身边无子女的，按照顾在职干部的规定，由当地人事、劳动部门负责调一名在外地工作的子女（包括其配偶和未成年子女），到离休干部安置居住地工作。
十一、在国务院、中央军委〔1982〕16号文件公布以前，已按国务院、中央军委及总政治部规定批准离休而不符合国务院、中央军委〔1982〕16号文件规定离休条件的，不再改动。
十二、符合离休条件或已经离休的干部，触犯国法、党纪、军纪，经中央军委批准可取消其离休资格，移交安置地区人民政府管理。作退休或作其它处理的，分别按有关规定办理。作退休处理的，生活费标准按中央军委的决定执行。作其它处理的，生活费标准按有关规定执行。